• 21.8.2001 •

Dragi kolegi,

Morda se bo komu zdelo to pisanje preveč osebno, a obljubim, da bodo prihodnja, ki jih imam še namero nasloviti na vas, stvarnejša in bolj podobna tistemu, čemur teoretiki sodobnega upravljanja pravijo interno komuniciranje. A naj si za prvič privoščim malo bolj po svoje.

Ko sem pred – skoraj me je sram koliko – leti kot prodajno-propagandni referent kontroliral prodajo Dela, Tovariša, TT-ja, Zvitorepca in revije Avto na prodajnih mestih in raznašal neprodane izvode po frizerajih, sem osebno poznal prav vse prodajalce časopisov od Pirana in Tolmina do Murske Sobote in od Kranjske gore in Slovenjgradca do Vinice, in prav vsi so seveda poznali tudi mene (da o frizerjih in frizerkah niti ne govorim). Danes, ko skupaj z Ivanom Omanom in Emilom Šuštarjem prevzemam odgovornost za upravljanje naše delniške družbe, se s podobnim ne morem pohvaliti. Zato se mi zdi prav, da vam, še posebej tistim, s katerimi se neposredno še nismo zares spoznali, na začetku mandata na kratko predstavim svoj pogled na zgodbo, ki naj bi jo naslednjih pet let pisali skupaj.

Marca bo petintrideset let, kar, ko smo še nedavno umetelno rekli, združujem delo v Delu. Začel sem v prodaji, prevzel marketing in propagando, postavil na noge še danes najuspešnejšo eksjugoslovansko oglaševalsko agencijo Studio Marketing, se za dve (najlepši!) leti preizkusil kot glavni in odgovorni urednik ilustriranega tednika Teleks, za kazen leto dni gledal v zrak in nato na čelu štrafbataljona ustanovil Stik (Sektor Tržnega Komuniciranja) in Marketing magazin. V ožjem vodstvu podjetja sem zadnjih petnajst let ministriral Vitu Habjanu, Božu Kovaču in Titu Doberšku, in le malo je manjkalo, da bi se s tega mesta (letos) tudi poslovil.

Izkušnje so seveda lahko tudi breme. Se strinjam. Lahko pa so tudi dragocene, kadar bi brez njih po nepotrebnem ponavljali predrago šolo. Vem (ker je bilo to moje delo), koliko je vreden en sam nov bralec, koliko naročnik in kako težko ga je animirati, pridobiti in obdržati. Vem pa tudi (ker sem bil zraven), kako lahko z eno samo premalo premišljeno podražitvijo ali politično ekshibicijo tako rekoč čez noč izgubiš deset, dvajset tisoč dotlej zvestih naročnikov. In kako nevarna je lahko popularna dezaktivirajoča teza, da je Delo pač tanker, ki se mu zaradi inertne energije tako rekoč ne more nič hudega zgoditi, pa potemtakem tudi ni zelo pomembno, kdo in kako ga vodi!

Je pa seveda res, da je Delo dobra firma z nadpovprečnim kapitalskim donosom, izjemno borzno kotacijo, nadpovprečnimi plačami in trdno perspektivo. Očitajo nam monopol in konjunkturo, ki naj bi nam v rekordnem lanskem letu zagotovila skoraj milijardo neto dobička. Res. Vendar nam dominanten tržni položaj (ki ni monopol!) ni bil od boga dan, temveč smo si ga izborili s premišljeno poslovno politiko, z natančnim tehnološkim, marketinškim in programskim načrtovanjem. Če bi ne postavili lastne visoko zmogljive tiskarne, bi ne zmogli po konkurenčno najnižjih stroških izdajati hkrati dveh dnevnikov in treh (ali več) visokonakladnih revijalnih prilog. Brez Novic, Vikenda, Dela in Dom, One in Delničarja bi bili tiskarski stroški na izvod bistveno višji, prodajni in oglasni prihodki pa bistveno nižji. Prav tako je res, da je bilo minulo leto konjunkturno, vendar je gospodarska konjunktura veter, ki poganja naprej samo tiste, ki ga znajo ujeti v svoja ustrezno razpeta jadra. Mi smo ga.

A kdo smo pravzaprav »mi«? V tako raznorodni družbi, kot je naša, je diskusija o tem, kdo da je bolj in kdo manj zaslužen za uspeh, in posledično, kdo je bolj in kdo manj podplačan, tako rekoč imanentna. Prav imajo tako ali tako vsi.

Novinarji so kakopak prvi. Bralci pač ne kupujejo potiskanega papirja, oglasov, računovodskih izkazov. Briga jih, kakšni so naši prostori, računalniki, avtomobili in mopedi (če le niso preglasni!). denar dajejo le za informacije in zgodbe, da bi bili bolje obveščeni, da bi vedeli več in da bi se kratkočasili. Brez uredniškega in novinarskega dela bi bili brez dela vsi.

Tiskarji imajo svoj prav. Novinarji bi lahko kot vaški pravljičarji pripovedovali svojemu občinstvu (če biga bilo kaj) svoje zgodbe in novice, če bi njihovih umotvorov tiskarji ne natisnili na papir, in to po najnižji možni ceni in v kvaliteti, s kakršno se ponaša le petintrideset časnikov na vsem svetu. Jih prav zanima, če bi se v tak prestižni klub, kot se je v International Newspaper Color Quality Club že dvakrat zapored uspelo uvrstiti našim tiskarjem – če bi seveda obstajal za časopisne vsebine, uvrstili tudi novinarji!?

Dobro polovico (najžlahtnejših) prihodkov časopisne hiše ustvarijo oglasi. Brez njih bi bili časniki vsaj še enkrat dražji, zato težje dostopnejši, z manjšo naklado in vplivom. Tudi tisk bi bil posledično na izvod dražji, kar bi še zaostrilo cenovno spiralo in dramatično spremenilo lukrativnost podjetja, ki si štiristo zaposlenih zanesljivo ne bi moglo več privoščiti. Brez oglasnih prihodkov, ki nas stanejo (Stik) le dobrih šest odstotkov fakturirane vrednosti, bi šel naš tanker pod vodo.

Koliko, menite, bi prodali časopisov, če bi jih naši bralci morali vsak dan znova kupovati v kioskih, če ne bi skoraj pet stotnij raznašalcev vstajalo ob treh, štirih zjutraj, da bi do sedmih razneslo naročnikom po vsej deželi prav na njihov prag ali v poštni nabiralnik skoraj sto dvajset tisoč izvodov? Prodajno trženje je tiha moč časopisne hiše. Briše kljuke in vrti telefone, najmanj enkrat v dveh letih nagovori vsako slovensko gospodinjstvo, zbira naročnike in (naročnino!), distribuira, raznaša, skrbi za naklado. Brez njihove pridnosti in vztrajnosti, pa tudi skorajda športne zmagovalne zavzetosti, bi ne prodali več kot milijon časopisov na teden in bi ne vstopili vsak mesec (Delničar) v skoraj vsak slovenski dom.

Osebno sem se v Delu profiliral predvsem z marketingom, zato seveda verjamem, da je prav marketinški pristop ena naših ključnih prednosti pred konkurenco, in to tako v načrtovanju tržnih programov kot pri njihovi realizaciji in promociji. To nam konec koncev priznavajo celo tekmeci.

Vem, da bo prizadel tiste, ki jih tu neupravičeno nisem naštel, a takšna je žal usoda tistih, ki jih opazimo le, kadar je kaj narobe. Bolj ko so vestni in natančni, manj ko se sliši o njih, boljši so. S svojo odličnostjo usode podjetja resda ne premikajo, je pa lahko usodno, če te (odličnosti) ni. Če ne veste, na katere mislim, bi bilo težko brez njih.

Če vsaj vsak zase še nekako razčistimo, kdo da je zaslužen za našo nedvomno uspešnost, pa se resno zakomplicira, ko se odpre debata, za koga pravzaprav delamo (in služimo). Ko smo bili še samoupravljavci in je bilo tako ali tako »vse naše«, smo vsaj formalno skupaj odločali skorajda o vsem, zato ni čudno, da smo od te »lastnine« tudi vsi enako (malo) imeli. Ko smo se preobrazili v družbo z omejeno odgovornostjo brez nominiranega lastnika, smo postali tudi efektivni upravljavci, le brez neposrednih lastniških pravic. Z lastninjenjem v delniško družbo smo po ugodni ceni s popustom in na kredit »svojo« firmo tudi pravno formalno odkupili. Postali smo šestdesetodstotni stvarni lastniki podjetja, ki je, takole čez prst, danes vredno dobrih sto milijonov mark. Mana je bila sladka, potrebna velike in večina notranjih delnic je kmalu zamenjala lastnika. Za dobrih trideset milijonov mark so še pravkaršnji večinski lastniki prodali svoje minulo delo in iz njega izhajajoče pravice. To ni očitek, le ugotovitev, da ima novinarski del kolektiva danes manj kot deset odstotkov in nenovinarski približno enak delež lastništva. Niti kontrolnega deleža več nimamo skupaj, zato v svoji službi pač nismo več »na svojem«, in temu dejstvu je pač treba prilagoditi razumevanje in ravnanje. Razlika je resda dramatična, ni pa tragična in predvsem prav nič nenormalna. Če živimo v kapitalizmu, in o tem danes pač ni nobenega dvoma več, moramo prestopiti v njegov vrednostni in miselni sistem. Iz samoupravljavcev in upravljavcev kar tako smo pač preko kratkotrajnih lastnikov in objektivnih delodajalcev prešli med delojemalce.

Za upravo, ki je na eni strani omejena z interesi lastnikov, na drugi z resursi in pričakovanji zaposlenih, na tretji s trgom in na četrti s svojo lastno usposobljenostjo, ta komplot seveda ni enostaven, je pa stvaren okvir, ki jo določa. Pa naj se izkaže, če se zna!

Pred nami je, da razvijemo takšno kulturo časopisne družbe Delo, da bomo v njej lahko zaposleni realizirali svoje sposobnosti in interese brez nepotrebnih konfliktov in napetosti, da bomo zato uspešno uresničevali tako svoje poslanstvo kot odgovornost do javnosti kakor tudi z uspešnim poslovanjem upravičena pričakovanja lastnikov in da se bomo s svojim delom in Delom lahko v veliki meri identificirali. Naloga je seveda zahtevna. Če jo bomo zmogli, bomo zmagali, če bomo pokleknili, bodo prišli drugi. Odgovornost, ki sem si jo skupaj s kolegi naložil na rame, sem prevzel, ker verjamem (verjamemo!), da je podjetje, ki smo ga pripeljali do razvoja, ki nam ga danes mnogi zavidajo, lahko še dolgo uspešno, in ker sem prepričan, da to lahko naredimo edinole skupaj. Zato tudi to pismo, ki bi rado začelo plesti močnejše vezi med moštvom barke, na kateri, kamorkoli že gre, plujemo vsi.

Naslednje bo kmalu na poti.